The Accidental Zookeeper · deel 2 van 5
Spanning benoemen in creatieve teams
Over spanning benoemen, ongemak aankijken en leiderschap tonen voordat iets escaleert. Net als de Olifant.
Iedereen voelt het. Niemand zegt iets.
Er hangt iets in de lucht. Een spanning. Een irritatie. Een mismatch in energie. En jij denkt: ik kijk het nog even aan.
Je hoopt dat het vanzelf wegtrekt. Dat het overwaait. Dat iemand anders het wel benoemt. Maar het blijft. Het gaat zelden vanzelf weg.
Tegen de tijd dat jij iets zegt, is het ongemak al opgehoopt. Het lekt in flauwe grappen. Korte mails. Nietszeggende blikken.
Je zegt: “Er klopt iets niet.” Maar je zegt het pas als het al te veel is geworden.
Een goede leider benoemt het eerder. Voordat het escaleert. Voordat de sfeer gaat stinken.
Een olifant in de kamer moet je niet ontwijken. Die moet je aankijken. En zeggen: “Ik zie je.”
Wat gebeurt hier onder de oppervlakte?
In creatieve teams zijn mensen gevoelig. Voor toon. Voor timing. Voor ondertonen. En als leider voel je dat ook. Dus je houdt je in. Want je wilt geen drama.
Je laat een opmerking passeren. Je stelt dat moeilijke gesprek uit. Je doet alsof die frons er niet was.
Maar het team voelt het tóch. Ze zien dat je iets vermijdt. Ze voelen dat er iets niet wordt gezegd. En dat maakt de sfeer onveilig.
Mensen willen niet alleen ruimte. Ze willen ook weten: wat gebeurt er hier echt? En: mag ik dat zeggen?
Spanning die niet benoemd wordt, ondermijnt alles. Je hoeft het niet allemaal op te lossen. Maar je moet het wel zichtbaar maken.
Echte situaties uit creatieve teams
Een teamleider voelde dat een collega hem wantrouwde. Die collega checkte alles dubbel, vroeg overal bevestiging op. In plaats van het te benoemen, ging de leider nóg harder werken om vertrouwen te winnen. Tot hij uitgeput raakte en gefrustreerd werd.
Pas in coaching durfde hij te zeggen: “Ik merk dat je checkt of ik te vertrouwen ben. Klopt dat?” Het gesprek dat toen ontstond, haalde alles open, op een goede manier.
Een ander voorbeeld
Twee teamleads spreken óver elkaar, maar nooit mét elkaar. Hun teams volgden dat gedrag. De sfeer werd stroperig, politiek, voorzichtig.
Tijdens de training gaven ze elkaar live feedback: “Ik voel afstand tussen ons en dat zit me dwars.” Binnen vijf minuten was de lucht helderder dan in drie maanden e-mailen.
En nog eentje
Een jonge projectleider ziet dat haar teamleden elkaar passief-agressief beginnen te behandelen. Ze denkt: “Ik ben geen psycholoog.”
Maar toch, toen ze simpelweg zei: “Ik merk spanning, herkennen jullie dat?”, begon er iets te schuiven.
Reflectievragen binnen leiderschapscoaching
- Wat stel jij uit omdat het ongemakkelijk voelt?
- Wat wordt er in jouw team wel gevoeld maar niet gezegd?
- Wat vermijd je uit angst dat het ‘gedoe’ wordt?
- Wat zou er gebeuren als jij het alsnog benoemt?
Meer grip op je leiderschap
leiderschapcoaching
programma, speciaal ontwikkeld voor leiders die geen zin hebben in management-prietpraat. Wel in rust, visie en echte gesprekken.Spanning benoemen in creatieve teams
De onderstroom als werkterrein
In creatieve teams gebeurt zelden iets expliciet. De échte informatie zit in de blikken die net te lang blijven hangen, in de e-mails die ineens zakelijker worden, in het overleg waar iets ontweken wordt, maar iedereen weet wat er speelt. Je voelt het in hoe mensen binnenkomen, hoe ze zwijgen, in hoe snel of langzaam iets wordt opgepakt. En als leider voel je dat als eerste. Vaak voordat je het kunt benoemen.
Leiders in ontwikkeling herkennen dit ongemak. Ze zitten in het midden van een team dat beweegt, maar voelen dat er iets niet stroomt. En precies daar ontstaat het dilemma: laat je het voor wat het is, omdat je geen olie op het vuur wil gooien? Of benoem je wat je eigenlijk niet kunt bewijzen, op het risico af dat het groter wordt dan het is?
In de praktijk zien we veel leiders aarzelen. Uit voorzichtigheid. Ze willen het team bij elkaar houden. Ze willen de sfeer niet aantasten. Ze hopen dat het vanzelf bijtrekt. En soms gebeurt dat ook. Maar vaker blijft het hangen.
Onuitgesproken spanning werkt langzaam, maar gestaag. Het vertaalt zich in omwegen, gemiste kansen, vertraging. In sarcasme. In vermijdgedrag. In besluiten die ineens teruggefloten worden zonder uitleg.
Spanning benoemen voordat het escaleert
Een deelnemer vertelde hoe hij al wekenlang merkte dat één collega zich terugtrok, minder bijdroeg, stiller werd in vergaderingen. “Ik dacht: hij heeft het druk, hij komt er vanzelf wel weer in.” Tot die collega zich bij HR meldde met een burn-outklacht. Pas toen kreeg de leider het hele verhaal te horen: er was al maanden frustratie over de taakverdeling, een gevoel van buitensluiting, onenigheid die nooit was uitgesproken.
Een ander vertelde over de spanning tussen haarzelf en een gelijkwaardige collega met wie ze een team aanstuurde. “Er was niks concreets aan de hand. Maar elke keer als we samen een besluit moesten nemen, voelde het alsof we over elkaar heen buitelden.” In coaching kwam naar boven dat er oud zeer zat rond een eerdere promotie.
Toen ze dat in een 1-op-1 gesprek voorzichtig benoemde — “Ik heb het gevoel dat er iets onuitgesproken tussen ons zit, klopt dat?” — ontstond er een gesprek dat niet alleen opluchting bracht, maar ook wederzijds respect.
De kunst van leiderschap in de onderstroom is niet om alles te benoemen. Het is om op het juiste moment iets te durven aanstippen. Niet vanuit behoefte aan controle, maar vanuit verlangen naar helderheid. Dat vraagt dat je vertrouwt op je waarneming, ook als je nog geen bewijs hebt.
En dat je durft te spreken zonder te weten waar het uitkomt. De grootste misvatting is dat onuitgesproken dingen vanzelf verdwijnen. Wat je niet adresseert, zoekt een andere weg. En die is zelden constructief.
Leiders die dit leren zien, ontwikkelen een ander soort gevoeligheid. Ze raken vertrouwd met onduidelijkheid. Ze durven iets op tafel te leggen waar nog geen woorden voor zijn. En misschien nog wel belangrijker: ze gaan zichzelf zien als onderdeel van dat systeem.
Want de onderstroom is geen losse laag onder het werk. Het is het werk. Zeker in teams waarin emotie, creativiteit, status en urgentie constant door elkaar lopen.
Een leider die de onderstroom leest, is niet de vredestichter. Ook niet de analyticus. Het is degene die het gesprek durft te openen, zonder het volledig te willen beheersen. Iemand die zegt: “Er is iets, en ik wil het begrijpen.”
Dat moment verandert alles. Het lost niet direct iets op, maar het geeft ruimte voor wat echt speelt.
Tips en tricks voor The Elephant
Zodat je morgen al anders werkt.
-
Benoem wat je ziet, zonder oordeel.
Zeg: “Ik merk spanning” of “Ik voel afstand” in plaats van: “Jullie doen moeilijk.” Dan blijft de ander beschikbaar voor het gesprek. -
Zet je observatie om in een open vraag.
“Klopt het dat er iets speelt?” werkt beter dan “Wat is hier aan de hand?” Je nodigt uit, je valt niet aan. -
Zorg dat jij het zegt vóór het zich opbouwt.
Eén zin op dinsdag voorkomt drama op vrijdag. Als je wacht tot het systeem zucht, moet je graven in plaats van gewoon praten. -
Oefen op gewoon praten over het ongemakkelijke.
Zeg bijvoorbeeld: “Ik vind dit lastig om te zeggen, maar ik wil het niet overslaan.” Eerlijkheid opent eerder dan perfectie.
